Estudo do livro de Marshall B. Rosenberg

 

              Quando entendemos nossas necessidades verdadeiras, criamos um território comum com nossos interlocutores e os relacionamentos tomam-se mais prazerosos, a comunicação passa a ser mais profunda.

              Marshall Rosenberg nos ensina a descobrir os sentimentos que pulsam em nós por trás das aparências. Mostra também como nossas ações são baseadas em necessidades humanas que todos buscamos preencher.

              O livro “Comunicação Não-Violenta” é um manual prático para resolver conflitos de forma simples e eficaz. Os exercícios são descritos de maneira clara, podendo ser aplicados à vida privada e ao trabalho, em escolas, empresas, prisões, hospitais.

              Tendo crescido em um bairro turbulento de Detroit, Marshall Rosenberg se interessou por novas formas de comunicação para criar alternativas pacíficas de diálogo que amenizassem o clima de violência com o qual conviveu. A comunicação não-violenta foi o resultado de sua especialização em psicologia social, de seus estudos de religião comparada e de suas vivências pessoais.

              Marshall Rosenberg mora na Suíça e viaja constantemente para mediar conflitos mundo afora.

 

UMA MANEIRA DE CONCENTRAR A ATENÇÃO

 

              A CNV se baseia em habilidades de linguagem e comunicação que fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em condições adversas.

              A CNV nos ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e ouvimos os outros. Nossas palavras, em vez de serem reações repetitivas e automáticas, tornam-se respostas conscientes, firmemente baseadas na consciência do que estamos percebendo, sentindo e desejando. Somos levados a nos expressar com honestidade e clareza, ao mesmo tempo em que damos aos outros uma atenção respeitosa e empática. Em toda troca, acabamos escutando nossas necessidades mais profundas e as dos outros. A CNV nos ensina a observarmos cuidadosamente (e sermos capazes de identificar) os comportamentos e as condições que estão nos afetando. Aprendemos a identificar e a articular claramente o que de fato desejamos em determinada situação. A forma é simples, mas profundamente transformadora.

              À medida que a CNV substitui nossos velhos padrões de defesa, recuo ou ataque diante de julgamentos e críticas, vamos percebendo a nós e aos outros, assim como nossas intenções e relacionamentos, por um enfoque novo. A resistência, a postura defensiva e as reações violentas são minimizadas. Quando nos concentramos em tornar mais claro o que o outro está observando, sentindo e necessitando em vez de diagnosticar e julgar, descobrimos a profundidade de nossa própria compaixão. Pela ênfase em escutar profundamente - a nós e aos outros -, a CNV promove o respeito, a atenção e a empatia e gera o mútuo desejo de nos entregarmos de coração.

              Embora Marshall se refira à CNV como "processo de comunicação" ou "linguagem da compaixão", ela é mais que processo ou linguagem. Num nível mais profundo, ela é um lembrete permanente para mantermos nossa atenção concentrada lá onde é mais provável acharmos o que procuramos.

              Se nos ativermos aos princípios da CNV, motivados somente a dar e a receber com compaixão, e fizermos tudo que pudermos para que os outros saibam que esse é nosso único interesse, eles se unirão a nós no processo, e acabaremos conseguindo nos relacionar com compaixão uns com os outros. Não que isso sempre aconteça rapidamente. Afirmo, entretanto, que a compaixão inevitavelmente floresce quando nos mantemos fiéis aos princípios e ao processo da CNV.

 

PROCESSO DA CNV

 

              Para chegar ao mútuo desejo de nos entregarmos de coração, concentramos a luz da consciência em quatro áreas, às quais nos referiremos como os quatro componentes do modelo da CNV.

                      Primeiramente, observamos o que está de fato acontecendo numa situação: o que estamos vendo os outros dizerem ou fazerem que o é enriquecedor ou não para nossa vida. O truque é ser capaz de articular essa observação sem fazer nenhum julgamento ou avaliação - mas simplesmente dizer o que nos agrada ou não naquilo que as pessoas estão fazendo-.

                    Em seguida, identificamos   como   nos sentimos ao observar aquela ação: magoados, assustados, alegres divertidos, irritados etc.

                        Em terceiro lugar,  reconhecemos   quais   de nossas   necessidades   estão   ligadas  aos  sentimentos que identificamos aí.

              Uma mãe poderia expressar essas três coisas ao filho adolescente dizendo, por exemplo: "Roberto. quando eu vejo duas bolas de meias sujas debaixo da mesinha e mais três perto da TV, fico irritada, porque preciso de mais ordem no espaço que usamos em comum".

                       Ela imediatamente continuaria com o quarto componente – um pedido bem específico: "Você poderia colocar suas meias; no seu quarto ou na lavadora?" Esse componente enfoca o que estamos querendo da outra pessoa para enriquecer nossa vida ou torna-la mais maravilhosa.

              Assim, parte da CNV consiste em expressar as quatro informações muito claramente, seja de forma verbal, seja por outros meios. O outro aspecto dessa forma de comunicação consiste em receber aquelas mesmas quatro informações dos outros. Nós nos ligamos a eles primeiramente percebendo o que estão observando e sentindo e do que estão precisando; e depois descobrindo o que poderia enriquecer suas vidas ao receberem a quarta informação, o pedido.

              À medida que mantivermos nossa atenção concentrada nessas áreas e ajudarmos os outros a fazerem o mesmo, estabeleceremos um fluxo de comunicação dos dois lados, até a compaixão se manifestar naturalmente: o que estou observando, sentindo e do que estou necessitando; o que estou pedindo para enriquecer minha vida.

 

RELATOS DE EXPERIÊNCIAS

 

              Certa vez, Marshall foi convidado a trabalhar com alguns estudantes secundários que sofriam uma longa lista de agravos do diretor. Eles o consideravam racista e procuravam maneiras de se desforrar. Um pastor, que trabalhava em contato estreito com os jovens, ficou profundamente preocupado com a possibilidade de haver violência. Em respeito ao pastor, os estudantes concordaram em se reunir com o diretor.

              Eles começaram descrevendo o que eles viam como discriminação da parte do diretor. Depois de ouvir várias de suas acusações, Marshall sugeriu que, ao continuarem, eles esclarecessem o que desejavam do diretor.

              "O que adiantaria isso?" - zombou um aluno, contrariado. "Nós já fomos falar com ele para dizer o que queremos. A resposta dele foi: “Saiam daqui! Não preciso que sua gente venha me dizer o que fazer!".

              Marshall Perguntou aos alunos o que eles haviam pedido ao diretor. Eles se lembravam de ter dito que não queriam que ele lhes dissesse como usar o cabelo. Sugeriu que eles poderiam ter recebido uma resposta mais cooperativa se eles tivessem expressado o que queriam, em vez de o que não queriam. Eles também haviam dito ao diretor que gostariam de ser tratados com justiça, ao que ele se tornara defensivo, negando com veemência jamais ter sido injusto. Marshall arriscou o palpite de que o diretor teria reagido mais favoravelmente se eles tivessem reivindicado ações mais específicas, em vez de pedirem um comportamento vago como "tratamento justo".

              Trabalhando juntos, encontraram maneiras de expressar suas solicitações numa linguagem de ação positiva. Ao final da reunião, os alunos haviam especificado 38 atitudes que gostariam que o diretor tomasse, incluindo "Gostaríamos que o senhor concordasse com a participação de alunos negros nas decisões sobre as normas de vestuário" e “Gostaríamos que o senhor se referisse a nós como ‘alunos negros’, e não como ‘sua gente: ‘“. No dia seguinte, os alunos apresentaram suas reivindicações ao diretor, usando a linguagem de ações positivas que havíamos praticado; naquela noite, Marshall recebeu um telefonema eufórico deles: o diretor havia concordado com todas as 38 reivindicações!

 

Além de utilizarmos uma linguagem positiva, devemos evitar frases vagas, abstratas ou ambíguas e formular nossas solicitações na forma de ações concretas que os outros possam realizar.

 

              Certa vez, o filósofo indiano J. Krishnamurti disse que observar sem avaliar é a forma mais elevada de inteligência humana. Quando Marshall leu essa afirmação pela primeira vez, o pensamento "Que disparate!" passou por sua cabeça antes que percebesse que acabara de fazer uma avaliação.

              Para a maioria de nós, é difícil fazer observações que sejam isentas de julgamento, crítica ou outras formas de análise sobre as pessoas e seu comportamento.

              Marshall adquiriu aguda consciência dessa dificuldade quando trabalhou numa escola primária onde eram frequentes as dificuldades de comunicação entre os professores e o diretor. A Secretaria de Ensino havia pedido que os ajudasse a resolver o conflito. Eu deveria conversar primeiro com os professores e depois com estes e o diretor.

              Marshall iniciou a reunião perguntando aos professores: "O que o diretor está fazendo que entra em conflito com as necessidades de vocês?" A resposta foi rápida: "Ele fala mais que a boca!" Marshall havia pedido uma observação, mas, embora a expressão "falar mais que a boca" desse informações de como aquele professor avaliava o diretor, ela não descrevia o que este dissera ou fizera que levara o professor a interpretar que ele "falava mais que a boca".

              Outro professor disse: "Sei o que ele quer dizer: o diretor fala demais!" Em vez de uma observação clara do comportamento do diretor, era mais uma vez uma avaliação (de quanto o diretor falava). Um terceiro professor então declarou: "Ele acha que é o único capaz de dizer algo que valha a pena". Inferir o que outra pessoa pensa não é a mesma coisa que observar seu comportamento. Por fim, um quarto professor arriscou: "Ele quer sempre ser o centro das atenções". Também era uma inferência (do que outra pessoa está querendo), dois professores disseram em coro: "Bem, a pergunta é muito difícil de responder!”.

              Mais tarde, trabalharam juntos para criar uma lista que identificasse comportamentos específicos do diretor que os incomodavam, e nos asseguramos de que essa lista estivesse isenta de avaliações. Por exemplo, o diretor costumava contar histórias de sua infância e suas experiências de guerra durante as reuniões com os docentes; como resultado, as reuniões às vezes demoravam vinte minutos além da conta. Quando perguntados se já tinham comunicado seu aborrecimento ao diretor, responderam que haviam tentado, mas que o fizeram apenas com comentários de caráter avaliador. Nunca tinham feito nenhuma referência a comportamentos específicos (o hábito de contar histórias, por exemplo) e concordaram em trazê-los à baila quando nos reuníssemos todos.

              Quase tão logo começou a reunião geral, Marshall entendeu do que os professores falavam. Não importando o que estivesse sendo discutido, o diretor sempre dizia: “Isso me lembra de quando”... “- e iniciava uma história sobre a infância ou a guerra”. Esperou que os professores expressassem seu mal-estar com o comportamento do diretor. Entretanto, em vez de Comunicação Não-Violenta, eles aplicaram condenação não-verbal: alguns reviraram os olhos, outros bocejaram ostensivamente, outro ficou olhando o relógio.

              Marshall aguentou essa situação penosa até que finalmente perguntou: "Alguém vai dizer alguma coisa?" Seguiu-se um silêncio constrangido. O professor que havia se pronunciado primeiro na reunião anterior criou coragem, olhou direto para o diretor e disse: "Ed, você fala mais que a boca".

              Como mostra essa história, nem sempre é fácil nos livrarmos dos velhos hábitos e dominarmos a capacidade de separar a observação do julgamento.

              Os professores acabaram conseguindo esclarecer para o diretor os atos específicos que os aborreciam. O diretor escutou de boa vontade e então disparou: "Por que nenhum de vocês me disse isso antes?" Reconheceu ter consciência do hábito de contar histórias e, em seguida, começou a contar uma a respeito! Marshall interrompeu, observando (com bom humor) que ele estava fazendo aquilo de novo. Terminaram a reunião desenvolvendo maneiras pelas quais os professores poderiam gentilmente fazer o diretor saber quando suas histórias não estavam sendo apreciadas.

 

RESUMO

 

              A Comunicação Não-Violenta-CNV nos ajuda a nos ligarmos uns aos outros e a nós mesmos, possibilitando que nossa compaixão natural floresça. Ela nos guia no processo de reformular a maneira pela qual nos expressamos e escutamos os outros, mediante a concentração em quatro áreas: o que observamos, o que sentimos, do que necessitamos, e o que pedimos para enriquecer nossa vida. A CNV promove maior profundidade no escutar, fomenta o respeito e a empatia e provoca o desejo mútuo de nos entregarmos de coração. Algumas pessoas usam a CNV para responder compassivamente a si mesmas; outras, para estabelecer maior profundidade em suas relações pessoais; e outras, ainda, para gerar relacionamentos eficazes no trabalho ou na política. No mundo inteiro, utiliza-se a CNV para mediar disputas e conflitos em todos os níveis.